Выявить слабые места в. Ложь и несусветная лесть. Регулирование различных аспектов финансовой деятельности предприятия

Знание слабостей окружающих полезно по трем причинам. Во-первых, чтобы не наложить на ближнего ношу, которую он не готов нести. Во-вторых, чтобы разработать программу обучения и вывести человека на новый уровень. В-третьих, чтобы понять сильные стороны, которые противоположны слабостям.

Инструкция

Подготовьте познавательную, интересно изложенную информацию из разных сфер жизни. Это могут быть статьи, примеры, сравнения, факты и т.д. Форма представления данных не имеет значения, но хорошо бы использовать видео. Следите, чтобы информация была написана или представлена понятным человеку языком, на его интеллектуальном уровне.

Опубликуйте найденные материалы на сайтах или сервисах, где бывает исследуемый человек. Важно, чтобы он там чувствовал себя комфортно и был активным участником. Идеальный вариант - разместить данные на форуме или подобном сайте, где присутствующие могут делиться мнениями.

Обратите внимание, на что реагирует человек. Какая-то информация его не затронет, но о чем-то он захочет поговорить.

Найдите и опубликуйте материалы спорного характера по интересующей человека теме, выявленной на третьем шаге. Подойдет чье-то резкое суждение, отличающееся от общепринятого. Хорошо, если развернется дискуссия. Вы и сами можете ее провоцировать.

Зафиксируйте эмоциональную реакцию. Когда люди начинают спорить, иногда теряют контроль над собой. Обнажаются слабости характера, становятся видны принципы и убеждения, которые в обычной обстановке тщательно скрываются от окружающих. Методом простого наблюдения можно многое узнать о человеке.

Используйте еще один способ обнаружения слабостей - принцип «друг познается в беде». Смоделируйте ситуацию, когда другие люди оказываются рядом с исследуемым в слабом, беззащитном состоянии, в нужде. Реакция покажет, хочет ли человек самоутвердиться, отстраниться или помочь.

Придумайте испытания бедностью и богатством, возможностью взять чужое и т.д.

Обратите внимание

В рассмотренных способах есть тонкая моральная сторона или грань, которую не стоит переходить. В противном случае дадите ход своим внутренним слабостям, из-за чего может быть стыдно. Поэтому мыслите как исследователь, а не манипулятор.

ФОРМУЛИРОВКА ЗАКОНА

У каждого есть слабости, брешь в крепостной стене, К ним относятся неуверенность, неконтролируемые эмоции или желания, а возможно, маленькие тайные развлечения. Как бы то ни было, обнаружив слабость, превратите ее в орудие пытки, используйте ее для своей выгоды.

НАЙТИ ОРУДИЕ ПЫТКИ: стратегический план действий
Всем нам приходится обороняться. Каждый Человек носит на себе доспехи, защищающие от перемен, от бестактности друзей и нападок врагов. Мы больше всего хотим, чтобы нас оставили в покое и позволили действовать по собственному разумению. Постоянные попытки испытать на прочность оборонительные редуты противника отнимают у нас много энергии. Однако важно понимать, что абсолютно у всех людей имеются свои слабости - некая уязвимая брешь в психологических доспехах; остается только обнаружить их и надавить на них в своих интересах.
Некоторые люди не скрывают своих слабостей, другие прячут их от всех. С последними, как правило, бывает легко справиться, нащупав брешь в их, оборонительных сооружениях.
Планируя штурм, помните о нижеследующих принципах.

Будь внимателен к языку жестов подсознательным сигналам. Зигмунд Фрейд заметил: «Ни один смертный не способен хранить секрет. Если молчат его губы, говорят кончики пальцев; предательство сочится из него сквозь каждую пору». Эту основную посылку необходимо помнить и учитывать при поисках человеческой слабости - ее, эту слабость, неизбежно выдают незначительные на первый взгляд жесты и брошенные мимоходом слова.
Важно не только то, что вы ищете, но еще где и как вы это ищете. Повседневные разговоры - богатейшие россыпи, требующие разработки, поэтому, чтобы обнаружить слабость собеседника, научитесь слушать.
Если вы подозреваете, что у человека имеется слабое место, попытайтесь нащупать его незаметно. Научитесь замечать детали - как интересующий вас человек дает чаевые официанту, что ему нравится, а что нет, читайте сообщения, скрытые в манере одеваться. Ищите идолов, которым он поклоняется, вещи, за обладание которыми он пойдет на все,- не исключено, что вы поможете ему осуществить давние мечты. Помните: все мы стараемся скрыть свои слабости, поэтому мало, что можно узнать, наблюдая за осознанным, контролируемым поведением. Интерес представляют детали, мелочи, просачивающиеся наружу, минуя сознание и контроль.
Найди беспомощное дитя. Большая часть слабостей возникает в детстве, прежде чем человек научается выстраивать защиту. Может быть, ребенка баловали, давали ему поблажки, а может быть, его эмоциональные потребности остались неудовлетворенными. Когда ребенок становится старше, и то и другое может уйти вглубь, но не исчезнет совсем. Сведения о детстве человека служат отличным ключом для расшифровки его слабостей в зрелом возрасте.
Один из признаков такой слабости, если человек часто начинает вести себя по-детски, когда вы затрагиваете ее. Поэтому внимательно следите за таким поведением человека, которое не совсем приличествует его возрасту.
Ищи контрасты. Видимость часто скрывает свою противоположность. За воинственными выкриками с битьем себя в грудь частенько прячется трусость, скромник мечтает обратить на себя всеобщее внимание, Сопоставляя внешнее с тем, что стоит за ним, можно часто обнаружить слабости людей, полярные тем качествам, какие они вам демонстрируют.
Заполняй пустоту. Два основных типа эмоционального вакуума - это неуверенность и неудовлетворенность. Неуверенные падают жертвой любых социальных предрассудков. Что же касается неудовлетворенных, следует поискать корни их постоянного недовольства. И те и другие почти неспособны скрыть свои слабости. Умение заполнить их эмоциональную пустоту - великий источник власти, к тому же неиссякаемый, им можно пользоваться бесконечно долго.
Давай пищу неконтролируемым эмоциям. К неконтролируемым эмоциям можно отнести параноидальный страх - страх, неадекватный ситуации, или любое низменное побуждение: жадность, тщеславие, ненависть или похоть. Находясь в тисках эмоций, люди часто не владеют собой, и вы сможете управлять ими.

Образ: Тиски. У вашего врага есть секреты, которые он хранит, затаенные мысли, которые он не высказывает вслух. Но они выходят наружу, и он бессилен этому помешать. Где-то имеется брешь, винтик его слабости-в голове, сердце или в желудке. Нащупав брешь, обнаружив этот винтик, начинайте закручивать его в свое удовольствие.

Авторитетное мнение: «Находи рычаг для воздействия на всякого человека. Это искусство заставить людей действовать будто бы по их собственной воле. Здесь важнее умение, чем решительность. Ты должен знать, как подступиться к каждому. У любого поступка, любого волевого акта есть свой мотив, а уж каков он - зависит от индивидуального вкуса. Все люди склонны сотворить себе кумиров - для кого-то это слава, для других - эгоизм, своекорыстие. Умение состоит в том, чтобы знать всех этих идолов и заставить их служить себе. Зная побудительные мотивы человека, ты тем самым получаешь ключи к его душе».
Бальтазар Грациан (1601-1658)

ЛЕВ, СЕРНА И ЛИСА
По дебрям гнался Лев за Серной,
Уже ее он настигал
И взором алчным пожирал
Обед себе в ней, сытный, верный.
Спастись, казалось, ей нельзя никак:
Дорогу обоим пересекал овраг;
Но Серна легкая все силы натянула;
Подобно из лука стреле,
Над пропастью она махнула,
И стала супротив на каменной скале.
Мой Лев остановился.
На эту пору друг его вблизи случился.
Друг этот был - Лиса.
«Как! - говорит она,- с твоим проворством, силой.
Ужели ты уступишь Серне хилой?
Лишь пожелай, тебе возможны чудеса;
Хоть пропасть широка, но если ты захочешь,
То, верно, перескочишь.
Поверь же совести и дружбе ты моей:
Не стала бы твоих отваживать я дней,
Когда б не знала
И крепости, и легкости твоей».
Тут кровь во Льве вскипела, заиграла;
Он бросился со всех четырех ног;
Однако ж пропасти перескочить не мог
Стремглав слетел и - до смерти убился
А что ж его сердечный друг?
Он потихохоньку в овраг спустился
И, видя, что уж Льву ни лести, ни услуг
Не надо боле,
Он, на просторе и на воле,
Справлять поминки другу стал,
И в месяц до костей он друга обглодал.
Иван Крылов, 1769-1844

Во многих организациях уделяется серьезное внимание мониторингу внешней и внутренней среды организации. В средних и малых организациях редко создаются специальные группы для этих целей по причине нехватки ресурсов. Однако и задачи оперативного управления требуют отслеживания изменений в качестве продукции и услуг, динамики продаж, проблем кадровой работы, степени удовлетворения персонала условиями труда, соблюдением договоров поставок и многого другого, чем, собственно, и занимаются в повседневной деятельности руководители подразделений и направлений.

Партнеры и другие стейкхолдеры организации также могут многое сообщить о положении дел, сравнивая ее работу с работой конкурентов. Поэтому наиболее эффективный способ выявления слабых мест организации и путей снижения таящихся в них опасностей - выявление ключевых внутренних и внешних стейкхолдеров. Такие заинтересованные в успехе организации группы можно разделить на следующие виды:

• высшие менеджеры;
• менеджеры среднего звена, директора региональных компаний, подразделений и отделов;
• штатный персонал организации (включая секретарей и клерков);
• дистрибьюторы и агенты по продажам;
• наиболее ценные клиенты;
• СМИ, освещающие деятельность компании;
• ключевые поставщики.

Руководители ЛКУ должны понимать, что воздействие на слабые места организации в данный момент потребует гораздо меньше времени и ресурсов, чем борьба с их последствиями позже.

Первый шаг состоит в признании того, что любая организация имеет слабые места, которые в случае неадекватного управления могут привести к серьезным кризисным ситуациям.

Второй шаг заключается в понимании того, что промедление в данном случае подобно смерти, и необходимо предпринимать немедленные действия. Руководителю полезно ненадолго отвлечься от оперативного управления и подумать о том, какие процессы в организации можно оптимизировать и что вообще можно улучшить. В частности, попытаться ответить на такие вопросы: в каком месте организация наиболее уязвима? Какая небольшая проблема, если ее оставить без внимания, может привести к серьезному кризису? Что можно изменить для уменьшения опасности возникновения кризиса?

Необходимо также продумать возможные последствия наличия слабых мест организации. Целесообразно выяснить, насколько пагубным будет для организации и лично для руководства промедление с воздействием на слабые места организации, какие могут быть отрицательные кратковременные и долгосрочные последствия. Такие возможные последствия лучше всего представить в виде списка.

При поиске ответов на эти вопросы существенную помощь может оказать общение с персоналом организации. Нетрудно путем опросов, бесед узнать отношение персонала к слабым сторонам организации и представления сотрудников относительно путей преодоления негативных воздействий этих сторон на достижение организационных целей. Нужно также составить список сотрудников, с которыми впоследствии можно будет встретиться для сбора дополнительной информации по проблеме и выяснения их мнения относительно намеченных путей ее устранения. Такая обратная связь не только способствует сбору информации о возможных источниках кризиса, но и настраивает персонал на поддержку руководства при осуществлении им антикризисных программ.

Для фиксации сигналов возможного кризиса, поступающих извне, необходимо организовать опрос клиентов, чтобы они выразили свое отношение к организации, ее продукции и услугам, а также предложили бы свои соображения относительно возможных изменений. В отличие от опроса сотрудников в данном случае вовсе не обязательно сосредоточивать внимание на слабых местах компании, предпочтительнее подумать о путях повышения уровня удовлетворенности клиентов компании. Такой подход так или иначе позволит выявить слабые места организации. При этом необязательно раскрывать перед клиентами все ее недостатки. Данная цель вернее всего может быть достигнута при личных встречах с клиентами, но допускаются и проведение телефонных опросов, рассылка по почте анкет, организация фокус-групп, создание комитетов и комиссий.

Полезное средство выявления слабых сторон организации - методология бенчмаркинга. Бенчмаркинг - это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов; во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности (бенчмаркинга) включает шесть этапов.

• 1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:
  • области, которые являются основными источниками затрат;
  • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;
  • области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;
  • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

• 2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разделить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и пр.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и пр.).
• 3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:
• 1) прямые конкуренты;
• 2) конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
• 3) потенциальные конкуренты;
• 4) компании из других отраслей.

В то время как прямые конкуренты и эффективность их деятельности обычно хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источниками новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После составления списка компаний необходимо четко определиться, какие из них и по каким показателям можно использовать для их сопоставления. Для этого необходимо:

• ограничить число компаний до трех-четырех;
• выбрать компании с различными видами деятельности;
• выбрать компании с самыми наилучшими показателями;
• обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями
• 4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:
• 1. Публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам; печатные издания самих компаний; каталоги продукции; объявления о найме па работу; реклама, статья в специализированных журналах и газетах, статьи в местных газетах; различные аналитические отчеты; результаты маркетинговых исследований; издания торговых и производственных ассоциаций и объединений; тематические работы отраслевых институтов; данные, публикуемые государственными учреждениями; и т.п.
• 2. Обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.).
• 3. Интервью - опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основная задача - выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

• 5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность составляет не сбор информации, а формы ее представления. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные описания организационных структур и т.п.).
• 6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на достижение уровня устойчивости и эффективности конкурентов. По существу в случае АКУ речь идет о включении в антикризисные планы действий, индуцированных исследованиями методами бенчмаркинга.

Время, необходимое для проведения анализа слабых сторон организации, может варьироваться и зависит от конкретных обстоятельств - числа проведенных бесед, продолжительности каждой, используемой для получения информации методики, количества людей, необходимого для проведения интервью и обработки результатов. Продолжительность анализа также зависит от размеров и профиля деятельности организации. Полный анализ слабых мест организации может потребовать от нескольких дней до нескольких месяцев.

Сбор информации и анализ слабых мест организации целесообразно проводить в такой последовательности.

• 1. Определить, какую именно информацию необходимо получить от стейкхолдеров. Для этого целесообразно составить список интересующих вопросов и тех людей, с которыми необходимо связаться. Как уже указывалось, в этот список войдут сотрудники, клиенты, поставщики, финансовые и отраслевые аналитики, отдельные журналисты, освещающие деятельность компании.
• 2. Выяснить, какой способ получения необходимой помощи будет наиболее эффективным с точки зрения издержек. Следует решить, каким образом лучше получить необходимую для принятия решения о помощи информацию: посредством личных встреч, телефонных опросов, организации фокус-групп, консультаций группы советников или рассылаемых по почте анкет. Например, более разумно встретиться с главой одной из компаний-клиентов, чем предлагать ему заполнить анкету или принять участие в фокус-группе. Однако для экономии времени там, где это уместно, с выбранной группой клиентов можно связаться по телефону.
• 3. Определить, кто должен заниматься сбором информации. Для этого надо решить, кто более всего подходит для установления контактов с людьми, от которых необходимо получить определенную информацию. Например, с генеральным директором компании-клиента должен связаться генеральный директор компании, разрабатывающей программу АКУ. Связью с другими клиентами должен заниматься старший менеджер компании либо специализированная фирма, обладающая возможностью проводить множество интервью в короткие сроки. Если принято решение анкетировать сотрудников, то можно разослать анкеты с приложенной к ним запиской, подписанной генеральным директором или директором по персоналу. Степень сотрудничества и пользы, которую можно ожидать, напрямую зависит от того, правильно ли подобран человек, отвечающий за связи с отдельными стейкхолдерами.
• 4. Уточнить, сколько людей необходимо опросить. После того, как стало ясно, какую именно информацию необходимо получить, с кем нужно связаться, а также кто должен заниматься непосредственно ее сбором, важно определить, сколько человек нужно опросить. Если, например, клиентура организации состоит лишь из шести ключевых сотрудников, можно опросить всех. Но что делать, если организация насчитывает три тысячи клиентов, к тому же рассредоточенных по всей территории России? Ответ на этот вопрос зависит от того, на сколько групп можно их разбить (критериями деления могут быть должность, профессия, жалованье, характер выполняемой работы, принадлежность к профессиональным ассоциациям и т.д.) и насколько высок уровень репрезентативности тех представителей группы, которых решено опросить. В большинстве случаев для группы в 3 тыс. человек выборка должна состоять из 150- 300 человек, в зависимости от того, что это за группа и как планируется использовать полученную информацию.
• 5. Определить время завершения анализа. Подход к проведению анализа слабых мест компании будет зависеть от того, в какие сроки планируется его завершить. Если есть возможность потратить на это всего неделю, скорее всего, придется воспользоваться преимуществами телефонных опросов, опросов по электронной почте или коротких собраний. Если можно подождать несколько недель, целесообразно провести серию фокус-групп, несколько личных встреч и телефонный опрос нескольких десятков или сотен клиентов.
• 6. Рассчитать объем необходимых затрат. Объем затрат определяется списком запланированных мероприятий. Объем имеющихся или выделенных на антикризисные исследования средств будет определять, сколько можно провести анкетных опросов, фокус-групп, удастся ли привлечь Р7?-агентство и т.д. Каким объемом средств для проведения качественного и профессионального анализа своих слабых мест располагает компания? Если ответ - "ноль", то понятно, что провести телефонный опрос нескольких сотен клиентов не удастся. Альтернативный путь состоит в определении наилучшего способа осуществления антикризисного проекта, в выявлении всех возможных затрат и в попытках добыть необходимые средства.
• 7. Решить, проводить ли исследование собственными силами или обратиться в консалтинговое агентство. Использование услуг специализированной фирмы со стороны может сэкономить время, ресурсы и повысить качество проводимого анализа. К тому же часто люди в организации ведут себя более открыто при общении со сторонними консультантами.

При сборе информации необходимо варьировать способы ее получения в зависимости от специфики групп стейкхолдеров. В табл. 3.2 приведены список стейкхолдеров и типичные способы получения информации от каждой из таких групп.

Таблица 3.2. Получение информации от стейкхолдеров

В качестве основы для разработки вопросника можно использовать методику С. Олбрехта, которая предлагает вопросы персоналу организации, клиентам, представителям СМИ, поставщикам и дистрибьюторам, другим стейкхолдерам.

Персонал:

• За что вы непосредственно отвечаете?
• Кому вы непосредственно подчиняетесь?
• Что ваша компания делает особенно хороню?
• Что вы могли бы делать еще раз лучше?
• Могли бы вы сказать, что ваша работа жестко контролируется вашим начальником, или ваш отдел (должность) относительно автономен?
• Когда вы или ваши сослуживцы в отделе сигнализируют о проблемах, часто ли на них сразу же обращают внимание, или же решение занимает определенное время (если так, то какое)?
• Случалось ли что-то в вашем отделе, что может рассматриваться как серьезная проблема или кризис? Если да, то что именно?
• Если бы проблема или кризис произошли в вашем отделе, что они затронули бы прежде всего?
• Какие признаки могли бы сигнализировать о возможном появлении проблем или кризиса?
• Появлялись ли такие опасные симптомы в прошлом? Если да, то как они решались?
• Существуют ли проблемы, о которых вы упоминали, но которые до сих пор еще не решены?
• Успешно ли ваш отдел будет справляться с кризисом, если он случится?
• Какие еще проблемы и кризисы могут произойти в компании вне вашего отдела?
• Существуют ли проблемы или кризисы, появление которых не удивило бы вас?
• Насколько хорошо компания может управлять кризисом, если он произойдет?

Клиенты:

• Как вы оцениваете взаимоотношения между нашими компаниями?
• Отвечаем ли мы вашим ожиданиям?
• Как вы оцениваете профессионализм наших сотрудников и качество наших продуктов?
• Есть ли услуги, которые вы хотели бы получать от нас дополнительно?
• Испытывали вы какие-либо проблемы с нашей компанией, были ли они решены к вашему удовлетворению?
• Что бы мы могли сделать для вас еще лучше?
• Если бы у вас появилась возможность сказать что-то генеральному директору, что бы вы сказали?
• Что бы вы еще предложили нашей компании?

СМИ и журналисты:

• Как долго вы наблюдаете за нашей компанией?
• Как хорошо вы понимаете процессы, происходящие в нашей компании и отрасли?
• Насколько хорошо вы знаете пашу компанию?
• Какие, по вашему мнению, сильные стороны имеет наша компания?
• Что является самым уязвимым местом или слабостью нашего бизнеса?
• Если бы паша компания переживала серьезные проблемы или кризис, какие части организации, по вашему мнению, он бы затронул?
• Насколько хорошо мы бы управляли кризисом в случае его возникновения? Почему?
• Как паша компания могла бы поддержать вас в вашем стремлении написать о нашей компании?

Поставщики и дистрибьюторы (продавцы):

• Как долго вы работаете с нашей компанией?
• Насколько хорошо вы знаете нашу компанию?
• Что вам нравится больше всего в нашей организации?
• Что вам нравится меньше всего в нашей организации?
• Вы делали когда-либо предложения нашей компании, помимо непосредственной продажи вашего товара или услуги?
• Какова, по вашему мнению, вероятность наступления кризиса в нашей организации? Если бы наша компания переживала кризис, какие, по вашему мнению, подразделения организации он затронул бы?
• Как вы думаете, если бы в нашей организации наступил кризис, насколько хорошо мы бы справились с ним? Почему?
• Какие вы знаете другие компании в нашей отрасли или вне се, которые особенно эффективно справились бы с кризисом? Почему?
• Какие другие предложения вы могли бы сделать нашей компании?

Итак, в результате исследования у руководства имеется список слабых мест организации. Далее можно воспользоваться методикой, предложенной известным американским консультантом в области антикризисного управления, главой консалтинговой компании Caponigro Public Relations Inc. Дж. Капонигро, которая предполагает ранжирование слабых сторон организации в соответствии с их важностью или срочностью устранения, т.е. планирование очередности устранения угроз потенциальных кризисов.

Он предлагает сделать два отдельных списка, разделив каждый на три категории, которые могут обозначаться красным, желтым, зеленым цветом. Первый список включает слабые стороны (и соответствующие им возможные кризисы), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения (от высокой до низкой). Во втором списке слабые стороны (и, соответственно, потенциальные кризисы) ранжированы с точки зрения значительности ущерба организации, который они могут нанести (в случае их возникновения нанесут наибольший вред бизнесу, т.е. разрушат репутацию, авторитет, имидж компании, или кризис будет управляемым, а ущерб минимальным). Затем все слабые стороны (потенциальные кризисы) должны быть перечислены в порядке важности. В итоге мы получим следующим образом структурированные списки (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Вероятность наступления кризиса

И, соответственно, так могут выглядеть списки распределения слабых сторон (кризисов) в порядке степени их вреда для бизнеса (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Степень вреда для организации

После того как списки составлены, следующий шаг - проанализировать оба списка, чтобы составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по АКУ. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса.

Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которые находятся в красной зоне в обоих списках, а, затем, слабые стороны из красной зоны совместить с находящимися в желтой зоне. Затем следует совместить записи из обеих желтых зон, после чего желтую зону с зеленой зоной. Наконец, следует совместить оба списка зеленой зоны.

Теперь имеется ранжирование по степени важности слабых сторон бизнеса, основанное на серьезных исследованиях и опросах. Исходя из этого списка, можно предвидеть, предотвращать, планировать потенциальные проблемы. А поскольку, как правило, у руководителей нет времени запланировать действия на все случаи, появляется возможность выбрать те, на которых стоит сконцентрироваться.

По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Кризисы высшего приоритета (наиболее вероятны и угрожают наибольшим ущербом)

Воспользоваться этой методикой несложно, однако уверенная работа с ней требует многочисленных навыков по сбору и обработке информации. Ошибки в обработке создают опасность получения неверных и даже прямо вредящих бизнесу результатов. В большинстве случаев наиболее эффективно привлечение третьей стороны (внешнего консультанта) для управления процессом. Это связано с тем, что персонал компании непосредственно включен в организационные процессы, поэтому трудно надеяться па объективность его оценок ситуации, особенно связанной со слабыми местами в организации. При оценке неизбежно будут проявляться клановость, "патриотизм" и приверженность интересам "своего" подразделения, что неизбежно скажется на надежности и точности результатов. Преимущества исследований внешними консультантами состоят в том, что они могут обеспечить объективность, которая важна при предоставлении информации топ-менеджерам, а также то, что люди чаще бывают откровенны с посторонними, которые задают правильные вопросы и производят впечатление интересующихся положением дел в организации людей.

Препятствием для проведения формального антикризисного анализа является его относительная дороговизна. Однако даже если у руководителя нет желания и возможности тратить значительные ресурсы на его проведение, можно воспользоваться основными идеями, т.е. взять ручку, лист бумаги и создать список слабых сторон (потенциальных кризисов) на основании собственного знания организационных процессов и личного управленческого опыта. Результат будет представлять видение только данного конкретного руководителя, т.е. будет субъективен, однако и это лучше, чем вообще ничего.

Еще один вариант - собрать небольшую группу сотрудников, обзвонить несколько клиентов или послать анкету нескольким поставщикам. И даже такой малый и не вполне надежный результат лучше отсутствия каких-либо данных вообще. Такая, не требующая сколько-нибудь заметной затраты ресурсов, работа поможет составить список слабых мест компании, на которые следует обратить внимание в первую очередь. К сожалению, этот список не будет отражать всей картины, и нет оснований для уверенности в надежности информации на 100%.

Как часто компания должна приводить исследование слабых сторон? В идеальной ситуации - непрерывно. Но это возможно только в случае, когда организация большая и имеет возможность содержать специальную группу аналитиков и проектировщиков по АКУ. Для организаций, в которых нет специальной антикризисной группы, слишком рискованно проводить анализ слабых сторон реже, чем один раз в год. Анализ можно включить в годовой процесс формирования бизнес-плана и бюджета. Однако если компания действует в нестабильной и сложной среде, его нужно проводить чаще. В любом случае нужно следовать философии антикризисного менеджмента, которая исповедует постоянное наблюдение за опасными симптомами и разработку путей решений потенциальных проблем.

Для того чтобы быть успешным, каждой компании необходим формальный процесс, чтобы обеспечить возможность постоянного выявления и анализа ее слабых сторон. Эти стороны, как уже было сказано, являются опасными симптомами, которые могут превратиться в кризис, если останутся незамеченными. Первым шагом по предотвращению кризиса служит их выявление и принятие решений с целью предотвращения кризиса.

Вами пытались манипулировать? Наверняка да, и вряд ли вам это доставило удовольствие. Да и чего тут хорошего, когда тобой пытаются управлять, используя твои слабости, недостатки, уязвимые места.Конечно, у каждого человека есть свои слабые места, и те, кто пытается управлять, манипулировать людьми, прежде всего, стараются хорошо изучить их, чтобы найти оптимальный способ воздействия. Существует около двадцати психотипов человека, про пять основных психотипов мы вам расскажем подробнее.

Психотипы: истероид, шизоид, эпилептоид, астеник, гипертим наиболее часто встречаются у людей. Краткие характеристики этих психотипов помогут вам понять, к какому психотипу относитесь вы сами, что является вашими уязвимыми, слабыми местами, какие у вас комплексы неполноценности. Зная об этом, вы перестанете быть игрушкой в чужих руках и сможете оказать сопротивление тем, кто пытается вами манипулировать. Да и представление о тех, с кем мы общаемся повседневно, тоже поможет лучше организовывать взаимодействие. Итак, психотипы человека!

Психотип истероид

Человек, относящийся к этому психотипу контактен, коммуникабелен, легко входит в доверие. И он умеет прекрасно манипулировать другими. Истероид эгоистичен, любит работать на виду, чтобы при случае блеснуть своими незаурядными способностями. Как правило, такие люди выбирают профессию в журналистике, электронных СМИ или шоу-бизнесе. Люди, относящиеся к этому психотипу одеваются броско, даже экстравагантно, любят яркие цвета и блестящие аксессуары.

Они умеют красиво говорить, обладают проникновенным, интонационно убедительным голосом. А грациозные жесты, богатая мимика дополняют портрет этого психотипа. Увлечения у истероидов, как правило, необычные, в свете новых веяний. Такой человек во всем любит оригинальничать и подчеркнуто демонстрировать собственные достоинства.

Комплексы истероида: гипертрофированное чувство превосходства над окружающими, жадность, избыточное любопытство.

Психотип астеник

Астеник аккуратен, исполнителен, но безынициативен. Человек этого психотипа прост в общении и легко управляем. Он может быть добросовестным аккуратным работником и, как правило, выбирает профессии, связанные с минимумом общения, спокойствием, отсутствием риска.

Отличительные черты астеника - скромность, усидчивость, порядочность. У него тихие спокойные увлечения - шахматы, кроссворды, чтение умных книг. У астеника тихий голос, невнятная речь. Одевается он неброско, скромно.

Комплексы астеника: страх, чувство вины, неуверенность, жалость.

Психотип гипертим

Гипертим вынослив, может спать мало, энергичен, предприимчив, склонен к риску, любит одновременно затевать множество дел, причем, во многом преуспевает. Голос у гипертима выразительный, речь живая, жесты энергичные. Человек этого психотипа обычно - душа компании с прекрасным чувством юмора. Гипертим предпочитает быть в центре внимания и нуждается в свите.

По натуре он явный лидер, поэтому рядовым чиновником быть не может. Как правило, гипертим выбирает профессии, предполагающие интенсивное общение. Где бы ни работал, становится руководителем. Увлечения у людей этого психотипа весьма разнообразные - спорт, рестораны, казино, баня, ипподром. Одеваются гипертимы модно, но не экстравагантно, демонстрируя хороший вкус.

Комплексы гипертима: во что бы то ни стало демонстрируемое превосходство, боязнь показать, что на самом деле в чем-то такой человек является некомпетентным или не может справиться с порученным делом.

Психотип шизоид

Отличительные черты писхотипа шизоида - постоянство и повышенная ответственность. Он живет в мире своих иллюзий и несбыточных надежд. Как правило, выбирает профессию программиста, научного работника, бухгалтера, археолога, архивариуса или находит себе применение в какой-либо очень редкой профессии. Круг друзей у шизоида ограничен, но надежен. В общении такой человек суховат и формален, не любит говорить о себе, всегда соблюдает дистанцию.

За модой люди этого психотипа особо не следит - носит то, что нравится и представляется удобным. Движения у шизоида угловатые, голос монотонный, речь отрывистая, а мимика практически отсутствует.

Комплексы шизоида: стыд, страх, чувство вины, гипертрофированное любопытство, неуместная жалость.

Эпилептоид

Эпилептоид аккуратен, консервативен, педантичен, всегда уравновешен, пунктуален и трудолюбив, надежен и расчетлив. Речь у людей этого психотипа спокойная, обстоятельная. В одежде они предпочитают классический стиль. При выборе профессии эпилептоид ориентируется на четкий распорядок рабочего дня, понятные должностные инструкции, не предполагающие возникновения каких бы то ни было внештатных ситуаций. Как правило, становится хорошим чиновником или юристом, может быть неплохим военным, безоговорочно выполняющим приказ командира. Увлечение у эпилептоида практичные, например, коллекционирование вещей, имеющих прикладное значение.

Комплексы эпилептоида: жадность и гипертрофированное чувство превосходства над другими людьми.

Вы получили представление об основных видах психотипов человека.
Краткая характеристика других психотипов:

ЭКСПАНСИВНЫЙ ФАНАТИК. Всю жизнь одержимо борется за основанную на слепой вере идею, которой способен увлечь, хотя бы временно, и других людей. Бездушен и жесток.

ВЯЛЫЙ ФАНАТИК. Одержимость какой-либо идеей (коллекционирование, вегетарианство и т.п.) осуществляется лишь в его личной жизни. За идею не борется, сторонников и последователей не ищет. Склонен к фантазированию, чудаковат, оторван от действительности.

ЭКСПАНСИВНЫЙ ПАРАНОИК. Жизнь его практически целиком заполнена борьбой с противниками и утверждением собственного величия. Лжив, мстителен, конфликтен. Свои недостатки не замечает, только чужие. Всегда самоуверен и самодоволен, неудачи его не смущают. Энергичен, подвижен, неутомим.

СЕНСИТИВНЫЙ ПАРАНОИК. Сочетает в себе одновременно чувство собственной неполноценности и чувство собственного достоинства. Несостоятельность испытывает по отношению к им же установленным стандартам. Робок, застенчив, боязлив, мнителен, раздражителен, склонен к самобичеванию. Убежден, что его позор должен стать гласным, что все знают о его тягостных переживаниях.

ГИПЕРТИМИК. Отличается повышенными самочувствием, настроением и стремлением к деятельности. Чрезмерно подвижен, болтлив, отвлекаем. Излишне самоуверен, стремится к лидерству и удовольствиям, что приводит к многочисленным конфликтам.

ДИСТИМИК. Стойкий пессимист. Радоваться не умеет даже своим успехам. Всегда мрачен, склонен к угрызениям совести и самоуничижению. Обычно это тихий, грустный, мягкий и обходительный человек. Отличается добросовестностью, трудолюбием и практичностью.

ЭПИЛЕПТОИД. Характеризуется тугоподвижностью и замедленностью психических процессов. Не в меру обстоятелен, застревает на мелочах и особенно на отрицательных переживаниях. В то же время склонен к аффективным вспышкам и периодам дисфории. Угрюм, неуступчив, злопамятен, мстителен, жесток и эгоцентричен.

ВОЗБУДИМЫЙ (ХОЛЕРИК и ЭКСПЛОЗИВНЫЙ). Быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстностью, но неуравновешенный, склонный к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения. При заострении психотипических особенностей эмоциональная возбудимость усиливается и присоединяются излишняя подвижность, капризность, обидчивость, нетерпимость к любым запретам, конфликтность, жестокость, авантюризм и т.п.

ФЛЕГМАТИК. Медлителен, невозмутим. Стремления и настроение устойчивы. Чувства сильны и глубоки, но внешне слабовыраженны.

САНГВИНИК. Живой, подвижный, быстро откликается на окружающее, сравнительно легко переживает неудачи и неприятности.

МЕЛАНХОЛИК.Меланхоликом называют человека легко ранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные неудачи, но внешне вяло реагирующего на окружающее.

АСТЕНИК. Повышенно возбудим, вспыльчив, обидчив и впечатлителен, но быстро истощаем. Робок, страдает чувством собственной неполноценности, склонен к самонаблюдению и самобичеванию. Постоянно удручен, тревожен, опасается предстоящих трудностей и жалуется на недомогание. Склонен к обморокам на неожиданные ситуации.

ЭКСПАНСИВНЫЙ ПСИХАСТЕНИИК. Недоверчив и потому всегда проверяет действия окружающих. Аккуратен и подтянут, в общении сух и корректен. Консервативен, категоричен, педантичен и ригиден. Практичный, хозяйственный.

СЕНСИТИВНЫЙ ПСИХАСТЕНИК. Тревожно-мнительный, впечатлительный, боязливый, чрезвычайно конфузливый и застенчивый. Сам ни на что не может решиться. Неловок, не приспособлен к физическому труду и к жизни вообще. Склонен к постоянному самоанализу с преувеличением собственных недостатков. Всегда боится кого-то обеспокоить или обидеть. Обстоятелен до педантизма, трудолюбив, добросовестен и обязателен.

ИСТЕРИК. Экстравагантный, демонстративный, эгоцентричный, капризный, но внутренне пустой и незрелый. Не организован, ленив, лжив, склонен к авантюрам.

ИПОХОНДРИК. Постоянно озабочен своим здоровьем и считает себя больным. Все внимание сосредоточено на деятельности организма, что лишь способствует появлению и закреплению психогенных соматических дисфункций. Даже незначительные недомогания надолго выбивают его из колеи, побуждая обращаться к врачам, принимать лечение и сутками отлеживаться в постели.

ЭКСПАНСИВНЫЙ ШИЗОИД. Решительный, волевой, принципиальный. С окружающими сух, официален, высокомерен, желчен и бессердечен до жестокости. Капризен и вспыльчив. В то же время легко уязвим, не удовлетворен собой и не уверен в себе, что глубоко скрывает.

СЕНСИТИВНЫЙ ШИЗОИД. Мимозо-подобный, болезненно чувствительный, обидчивый. С незнакомыми насторожен. Склонность к самонаблюдению доходит до самомучительства. Скромный, мечтательный, легко истощаемый, но болезненно самолюбивый. В работе предельно добросовестный и обстоятельный, стремится к односторонней углубленности. В конфликтной ситуации становится вялым и подавленным, замыкается в себе.

Все знают, что насилие - не лучший способ решения проблемы, и прибегать к нему следует только в самых крайних случаях, когда человек ничего, кроме силы, не понимает. Не все имеют накачанные мышцы, возможность или желание физически ударить человека, поэтому многие предпочитают наносить удары иного рода. Узнать, как морально унизить человека, не сложно: нужно найти его слабые места и знать несколько техник унижения. Главное правило в этой методике - показать свое превосходство над «жертвой». Необязательно оскорблять или обзывать человека, тщательно подбирать содержание фразы. Как? Как унизить человека морально, просто показав ему, где его место в этом мире, а где ваше? Проще всего унижать человека при помощи слов, ведь они имеют огромную силу: могут обидеть, исцелить, дать или отнять надежду, иногда даже убить. Итак, подробнее рассмотрим, как унизить человека морально словами.

Найти слабое место недруга

Первое, на что стоит обратить внимание, если вы хотите узнать, как морально унизить человека, на его недостатки, любые - физические, духовные или умственные, то есть отыскать слабые места. Вы, как унижающая сторона, должны быть полностью свободны от данного недостатка, иначе унижение потеряет всякий смысл. Сначала можно сказать это человеку прямо, наедине и проследить за его реакцией. Если он выглядел обиженным, то для закрепления эффекта повторить те же самые слова на публике, лучше, если это будет при ваших общих знакомых. На людях не стоит выражаться открыто, чтобы на вас не посыпались обвинения в бестактности, достаточно будет лишь намекнуть. Также над недостатками можно пошутить, не имея в виду конкретного человека, но чтобы он находился рядом, и всем стало понятно, что это его касается.

Даже если до кого-то из окружающих не дойдет смысл вашей шутки, человек, которого вы пытаетесь унизить, на 100% почувствует себя не в своей тарелке, а это именно то, чего вы и добивались. Если ваш враг кажется вам практически идеальным, и вы не можете найти у него никаких видимых недостатков, не отчаивайтесь, не бывает, следите за ним, и вы обязательно увидите какой-то его промах.

Закрепить результат

Как унизить человека морально, чтобы он долго не забывал о своем унижении, и постоянно чувствовал его? Хорошо, вы показали человеку, насколько он плох, тем самым его унизив. Теперь представим, что он пришел домой и в окружении друзей и близких сразу забыл о вас. Встает вопрос, как унизить человека морально словами так, чтобы оставить в его душе след. Лучший способ - подключить других людей. Придумать звучную кличку, хорошо отражающую внешность или человека, рассказать ее друзьям и знакомым, скорее всего, они подхватят идею.

Теперь ваш враг будет повсюду слышать новую обидную кличку, и ни на минуту не забудет о своем унижении. Лучше, если кличка будет не банальная, тогда она намертво прицепится к врагу. Вот как морально унизить человека можно в любом возрасте. Не стоит подговаривать людей называть человека по кличке, просто в стороннем разговоре достаточно назвать его именно тем словом, и если оно будет остроумным и смешным, то сначала кличка распространится в разговорах, где не участвует ее «счастливый» обладатель. Потом человека станут называть так в открытую. Думаю, теперь у вас не осталось вопросов насчет того, как морально унизить человека. Но практикуя, задумайтесь, а правильно ли вы поступаете и отличаетесь ли вы чем-либо от своего обидчика?..