Стерлинг, Донна
Жажда приключений
Притаившись под диваном в гостиной, Клер ждала, когда Нэнни встанет со своего кресла-качалки, выключит свет и проковыляет на кухню, чтобы выпить на ночь стакан горячего молока.
Наконец Нэнни выключила лампу, и уютная комната погрузилась во мрак. Кресло заскрипело, затем послышались шаги. Нэнни ушла.
Клер оставалась в своем укрытии, пока Нэнни наливала молоко и грела его в микроволновке. Затем послышались шаги, и дверь закрылась. Клер выползла из-под дивана и посветила фонариком на стопку газет возле кресла-качалки. Тихонько перелистав их, десятилетняя девочка нашла то, что искала. Бульварные листки. Нэнни всегда клала их под ежедневные газеты, чтобы спрятать от горничных и, конечно, от Клер. Дядюшка Эдгар не одобрял чтения «скандальных газеток».
Спрятав газеты под пижамой, Клер на цыпочках прокралась мимо комнаты Нэнни. Оглядываясь, она прошла по длинному, устланному ковром коридору. На стенах висели портреты знаменитостей, среди которых было немало ее предков. Клер побаивалась ходить в одиночку по темным коридорам. Ей захотелось, чтобы комната ее кузена Джонни была поближе, но он с родителями жил в другом крыле дома. Джонни был на два года младше ее и, хотя частенько надоедал Клер, был ее другом.
Добравшись до своей комнаты, она перевела дух, заперла дверь и выключила верхний свет. Потом залезла на огромную кровать под балдахином, накрылась с головой одеялом и положила перед собой газеты.
Осветив фонариком первые страницы, Клер почувствовала укол совести. Она не любила нарушать распоряжения дядюшки Эдгара. Но если она не прочтет о себе в бульварных газетах, то откуда узнает, что происходит в ее жизни? Взрослые ничего не рассказывают, а Джонни знает еще меньше, чем она.
Один из заголовков гласил: «Жестокая битва за опеку над Валентиной».
Валентина - это ее первое имя, которым мама называла ее, когда они бывали «в обществе», то есть на вечеринках или во время фотосъемок. Дома же ее звали вторым именем - Клер. Все это было до того, как родители погибли в автокатастрофе. Потом приехал дядюшка Эдгар, и она стала для всех Валентиной, хотя и просила называть себя Клер. Никто не прислушался к ее просьбе, кроме Нэнни и Джонни.
Отогнав мрачные мысли, она прочла другой заголовок: «Бедная крошка Принцесса Ароматов». Этот заголовок поставил ее в тупик. С «Принцессой Ароматов» все понятно - парфюмерный бизнес принес богатство дедушке, а мама была кинозвездой и прославила духи дедушкиной фирмы.
Но почему в газетах ее называли бедной, ведь Нэнни говорила, что она богата? Наследница, сказала Нэнни. Это означало, что в двадцать пять лет Клер получит деньги, которые ей оставили родители. На прошлой неделе в одной из бульварных газеток она прочитала, что это будет больше миллиарда долларов. Так почему же ее назвали бедной?
Раньше она вместе с мамой занималась благотворительностью в пользу бедных детей. А вдруг ей придется стать одной из них? Из рассказов Нэнни Клер знала, что у бедных нет телохранителей, которые всегда следуют за ними по пятам, и им не надо убегать и прятаться от фотографов, как приходилось делать маме с Клер. Большинство бедных не беспокоятся о таких вещах, как похищение. Но лучше всего то, что они ютятся так близко друг от друга, что видятся каждый день и ходят друг к другу в гости. Возможно, быть бедным ребенком не так уж и плохо…
Ее разбирало любопытство. Она вытянулась и оперлась на локти, чтобы было удобнее читать. В обеих статьях говорилось о сражении в суде тетушки Ширли, маминой сестры, и дядюшки Эдгара, папиного брата. Каждый хотел получить «опеку». По словам Нэнни, это значило, что они любили Клер и хотели, чтобы она жила с ними. Но в газетах писали совсем не то, что говорила Нэнни. В одной из них прозрачно намекалось, что тетушка и дядюшка хотят опекать Клер только из-за денег.
Так что же происходит на самом деле? Ее охватила ужасная тоска. Даже живот заболел. Как могут тетушка и дядюшка любить меня? Они меня даже не знают. Когда были живы родители, тетю и дядю она видела только по праздникам.
Но было очень больно думать, что они хотели опекать ее лишь из-за денег. Она вспомнила, как мама говорила: «Не верь тому, что пишут в газетах и показывают по телевизору. Это далеко не всегда правда». Но иногда это было правдой - о смерти родителей она узнала из вечернего выпуска новостей.
Сдерживая слезы, Клер выбралась из-под одеяла и легла на подушку. Кого она могла спросить, чтобы получить правдивый ответ? Нэнни скажет ей, что все прекрасно. Она всегда так говорит, чтобы Клер чувствовала себя лучше. Клер знала, что не сможет спросить ни тетушку Ширли, ни дядюшку Эдгара, хотят ли они опекать ее только из-за денег. Мог разразиться скандал.
Тихо всхлипнув, она выскользнула из кровати, упала на колени и стала горячо молиться. Боженька, пожалуйста, помоги мне узнать, кому можно доверять. И, пожалуйста, сделай так, чтобы хоть кто-нибудь любил меня.
Клер молилась горячо и долго, сколько было сил. Затем опять вскарабкалась на кровать и увидела газеты. Легкая дрожь отвращения прошла по ее телу. Зря она их прочитала. Неудивительно, что мама их так не любила, а дядюшка Эдгар запрещает приносить домой. Клер решила больше никогда их не читать.
Она торжественно поклялась быть очень, очень хорошей и всегда поступать по правилам, как полагается… если только это поможет Богу сделать так, чтобы кто-нибудь любил ее.
ГЛАВА ПЕРВАЯ
Ей потребовалось пятнадцать лет, чтобы узнать правду. Доверять она не могла никому. Никому, кроме Джонни.
А то, что она старалась «быть очень хорошей», не принесло ей ничьей любви. Она следовала всем правилам и изо всех сил старалась поладить со всеми - с дядюшкой, учителями, попечителями, секретарями по связям с общественностью, телохранителями, несколькими друзьями и в последние два года - с женихом. К чему же привели все эти усилия?
К тому, что в день своей свадьбы она была предана и унижена.
Одетая в подвенечное платье, теперь казавшееся траурным, она смотрела в окно на пышную калифорнийскую зелень.
Смотри, Джонни, вон они. Эти папарацци похожи на акул, крутящихся вокруг добычи.
Они не войдут, Клер, - уверил ее кузен, глядя в другое окно. - Мы сняли отель целиком, и дядя Эдгар поставил охрану у каждой двери.
Ты недооцениваешь папарацци, - предупредила она. - Они всегда найдут лазейку. - Они охотились за ней многие годы. Она помнила дни, когда пыталась поладить даже с ними. Эти попытки только разожгли их аппетиты.
Они были почти так же назойливы, как тот маньяк, что засыпал ее оскорбительными письмами и анонимными телефонными звонками с изложением подробностей ее личной жизни, невесть как и когда подсмотренных. Однажды он даже вломился в ее дом в Нью-Йорке и разгромил ванную комнату.
Конечно, после этого штат телохранителей увеличился - еще больше глаз стало следить за каждым ее движением, еще больше появилось людей, перед властью которых надо было склоняться - тяжелое испытание для Клер.
Она поняла, что именно в желании поладить со всеми заключается ее главная проблема. Одобрение окружающих стало необходимо ей, как доза наркоману. Настало время от этого отвыкать.
Тебе нужно отдохнуть, Клер, - услышала она голос Джонни, идя по анфиладе комнат. Шлейф
Командный коучинг — новое для Украины направление работы с командой, которое развивает ее способность самостоятельно решать проблемы. По приглашению компании Golden Staff Украину посетил известный эксперт из Великобритании, профессор и автор книг по коучинг Девид Клаттербак, который поделился своим видением командного коучинга, рассказал об его особенностях, принципах и техниках. Подробно об этом — в репортаже журналиста сайт
Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей
Л. Якокка
Для начала Девид Клаттербак предложил рассмотреть фундаментальные способности человека , которые лежат и в основе командной работы.
1) Ум и высокий уровень любопытства, в коучинге мы называем это эмпатическое любопытство в противовес вуайеристическому;
2) Речь и стремление передать знания следующему поколению («генеративный эффект»), благодаря которому многие зрелые люди пишут мемуары;
3) Социальные навыки и инстинкт к сотрудничеству, достижению общих целей.
«Команды можно считать генетическим проявлением человечества, поскольку сотрудничество заложено в человеке», — считает Девид Клаттербак. В современных организациях человек может быть членом многих команд — рабочей, проектной, руководящей группы и т. д.
Потребность работы с командой все более ассоциируется с организованной деятельностью, однако наша способность контролировать и управлять командой не успевает за развитием. Поскольку команды состоят из индивидуумов, а индивидуумы иррациональны, непредсказуемы, имеют разные цели, проблемы, почти невозможно создать совершенную команду.
Команда или группа?
Мы используем слово «команда» («team») как очень гибкое понятие. Могут сказать: «мы — команда топ-менеджеров ». Такое формирование скроее является группой, но команда ли? Большинство команд способны только функционировать. И мы считаем, что группа является командой, хотя в действительности она ею не является.
Интересно исследование (Rutl Wagemm, Richard Hackmann) о командах высшего уровня (Senior Management team). В нем участвовали команды высшего руководства 120 больших корпораций. В отличии от обычной оценки деятельности команд по результатам деятельности в бизнесе, здесь рассматривались все аспекты: управление персоналом, работа с инвесторами, потребителями, клиентами.
Оказалось, что при четких границах команды (кто в команде, а кто нет) были более высокие результаты деятельности. Кроме того, отмечена большая разница между высокими, средними и низкими уровнями результатов команды. Наиболее важный показатель, оказывающий влияние на результаты, — количество коучингового поведения, проявляемого этой командой (получение коучинга, проведение коучинга людям, использование коучингового стиля в решении стратегических проблем).
Необходимость в командном коучинге
Существуют три основные причины для командного коучинга:
1) улучшить конкретные аспекты деятельности;
2) ускорить работу (проектная команда);
3) работа происходила иначе, смена культуры (если быстро меняется окружение, ситуация — например, работали отделениями, а нужно вместе)
«Мы должны обучать коучингу руководителей, — считает Девид Клаттербак. — Тогда они будут более комфортно себя чувствовать в командном коучинге». Исследование среди топ-менеджеров о саморазвитии (какие методы используют, есть ли план развития, сколько времени уделяют) показало, что мало кто из них имеет последовательный подход к своему развитию.
Для большинства коучинг — единственное структурированное обучение. К сожалению, развитию индивидуальной и коллективной компетентности топ-менеджеры уделяют мало времени, хотя в начале карьеры обучение занимало значительно большую часть их жизни.
Отличия командного коучинга от индивидуального
- — вопрос конфиденциальности
- — спектр проблем, область взаимодействий
- — принятие решений и их качество
В отношении последнего пунктак спикер отметил, что у всех разная скорость принятия решений. Поэтому при обсуждении проблемы часто бывает, что полгруппы скучает, а вторая половина — чувствует давление. И качество решения получается невысокое. Важно заметить точку, на которой команда делиться на две части. Та, что решила быстрее, дать другое задание, например, почему придуманное решение может не сработать.
«Во время коучинга основная задача — поддержание диалога высокого качества», — уверен Девид Клаттербак.
Типология команд и командных коучей
Часто в командном коучинге проводят аналогии с футбольным спортом. Это касается ролей командных коучей относительно обучения команд.
4 типа командных коучей
1) team leader — капитан , занимается коучингом других членов команд в данный момент, находится на поле;
2) team manager — менеджер команды — сидит на скамейке, может вмешиваться, но не может повлиять на ход игры (взгляд со стороны);
3) internal coaching specialist — внутренний тренер — находится на трибунах, у него нет ответственности и вовлеченности за работу команды
4) external coach — внешний тренер может вообще не видеть игру
«Наше поведение и навыки будут разные в каждой из этих позиций», — говорит Девид Клаттербак.
Типология команд
Стабильная. Самая распространенная. Участники — одни и те же люди, которые долгое время делают одну и ту же работу. Для обучения нужен стимул извне. Если вы привыкаете делать вещи определенным образом, то избегаете разговоров о сложностях, проблемных моментах («слон в комнате»);
«Экипаж». С одной стороны, вы можете многому научиться, но люди не знают друг друга так долго, чтобы появились отношения, способствующие обучению;
Ударная группа для решения проблем (проектная группа);
Эволюционирующая команда — изменяется и членство, и задача. Каждое поколение приходит с недостаточными знаниями истории. Применима техника «ретроинженерное обучение» — новичок может обсудить историю, ценности через начало проекта и его контекст со старшими членами команды;
Виртуальная команда — неофициальная команда, сообщество по интересам.
Каждая команда имеет особенности в обучении, свой подход. Первая задача коуча — определить тип команды.
Коучинг создает независимую команду
Как считает Девид Клаттербак, главная цель — команда, которая проводит коучинг сама. Если коуч проводит коучинг много лет, то он создает зависимость, и возможность ее появления даже выше, чем при индивидуальном коучиге. В бихевиоризме существует феномен «social loafing» («социальное безделье»). Был проведен эксперимент, в ходе которого команды перетягивали канат.
Основная задача во время коучинга — поддержание диалога высокого качества
Оказалось, что количество индивидуальных прикладываемых усилий было больше, корда канат тянуло меньшее количество человек. Вот почему в командах более 7 человек делается меньше работы. Ответственность перекладывается на других. В больших проектных компаниях команды следует делить на малые группы, учат проводить коучинг друг другу для установления связи (сокоучинг).
Линейный менеджер как коуч
При правильной атмосфере и психологическом контракте линейный менеджер как коуч эффективен, считает Девид Клаттербак. Однако в таком случае существуют и свои особенности.
Филипп Ферра выделяет 11 основных проблем менеджера-коуча:
1) доверие (менеджеров часто рассматривают, как тех, у кого есть свои цели — могут быть параллельные или перекрываться, даже факт, что менеджер проводит больше коуча одному, чем другому, приводит к снижению доверия у обоих);
2) конфиденциальность (люди часто думают, что то, что они рассказывают начальнику, не останется конфиденциальным, особенно если это касается оценивания, поощрения);
3) открытость (есть вещи, который линейный менеджер знает, но было бы неуместно говорить об этом работникам — сокращение, изменение объемов работ);
4) решение проблем и краткосрочные императивы (давление на лидеров по принятию быстрых решений, хотя коучинг является долгосрочным);
5) линейный анализ (менеджеры обучаются проводить анализ конкретных вещей, менее эффективны в анализе эмоций);
6) групповое мышление (нежелание принимать решение самостоятельно, чем лучше отношения линейного менеджера и коучинг-группы, там больше у него будет «слепых» пятен);
7) заражение властью (менеджер пытается быть «другом, который хочет помочь»);
8) несоответствие слов и дел («хочу, чтоб ты сделал так, но сам не буду так делать» — в таком случае, лучше создать такое окружение, чтобы команды проводят коучинг своему боссу);
9) гравитационное притяжение родителей и детей (легко скатиться в эту плоскость вместо отношений «взрослый-взрослый»);
10) «в группе» противопоставляется «вне группы» (те, кто получает больше коучинга, чем другие, создают свой «клуб», проявляют больше уверенности);
11) синдром предрасположенности к неудаче («я вам проведу коучинг, но вы мне должны не мешать», менеджер старается не получить обратную связь, и терпит неудачу).
Для создания коучинг-культуры в компании нужно раскрываться — делиться задачами, планами по развитию, получать коучинг и обратную связь от команды.
Матрица членов команды
Линейный менеджер может распределить людей по этой матрице, чтобы выбрать стратегию для каждого сектора, учитывая время для коучинга и его влияния на групповую деятельность.
1 — люди с высокой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. С ними трудно работать, но можно попытаться;
2 — люди с высокой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. С ними приятно работать, это вознаграждает;
3 — люди с низкой компетенцией и низкой мотивацией к обучению. Возникает вопрос: зачем ими заниматься?
4 — люди с низкой компетенцией и высокой мотивацией к обучению. Быстро обучаются, нужны время и усилия.
С подобными матрицами нужно быть осторожнее. Существует опасение, что распределение людей по типам может стать механистическим. «Эффект Пигмалиона» гласит, что люди реагируют на верования в них, пытаются оправдать ожидания. Был проведен эксперимент, когда учеников одного класса, одного уровня в математике, произвольно разделили на класс, А и класс Б. Классу, А сказали, что они способные, а классу Б — что нет. В итоге, у класса, А оценки улучшились. Когда их поменяли ролями, оценки у класса, А ухудшились, а у класса Б — улучшились.
Контракт в командном коучинге
В психологическом контракте содержатся непрописанные ожидания друг от друга, моменты психологической безопасности каждого человека, что означает возможность поднимать проблемные моменты. Сам коуч тоже должен получать коучинг от команды — это ядро процесса.
Как это делать? «Медленно. Я обучаю команду заключать контракты о конкретных вещах, в которых линейный менеджер хочет достичь улучшения, — рассказывает Девид Клаттербак. — Члены команды учат коуча в том, в чем лучше разбираются, например, использовать PowerPoint, возрастает доверие».
Коучинг помогает людям повысить качество мышления по поводу важных для них проблем
Основной контракт — психологический, в котором должны учитываться все участники. Полезно сделать карту участников процесса, которая отражает потребности команды. Кто участник процесса и как сопричастен к деятельности, какой с ними заключен контракт, какой должен быть контакт, как этот контракт влияет на контракт между командой и коучей. Если коуч не учитывает контекст, то коучинг команд может не достигнуть успеха.
Основные этапы эффективного коучинга команд
1. Подготовка
2. Оценивание, прояснение целей. Чтобы получить больше данных, используются тесты — есть ли дисбаланс в обучающих стилях или стилях общения и т. д. Можно использовать «социокарту» (socio-mapping), с помощью которой ищутся связи между людьми посредством вопросов. Составляется топографическая карта отношения людей друг к другу и к разным проблемам (карта доверия, чистоты общения, взаимозависимости задач). Команда при этом приходит к соглашению, чего хочет достичь.
3. Приобретение командой базовых навыков для ведения продуктивного диалога (не дебаты, где есть победа и поражение, не дискуссия, в которой возможен компромисс). Диалог начинается с настроением вместе создавать новое видение, идеи. Для развития навыков диалога можно использовать следующую схему. После подачи проблемы предложить подумать и ответить на три вопроса:
1) что хочу сказать;
2) что хочу услышать;
3) чего хочу достичь.
 |
4. Коучинговые обсуждения. Работа над проблемой. При этом индивиды могут вести журнал фрустрации и удовлетворенности: какие три вещи за неделю понравились в работе, а какие привели к фрустрации. Можно увидеть повторяющие образцы и использовать материал журналов для коучинг-сеансов.
5. Анализ процесса. В конце сеанса коучинга анализируете, какие идеи появились, какие проблемы обсуждались, какие намерения и инсайты были. Каждые два-три сеанса бывает полезно проанализировать и пересмотреть контракт.
6. Перенесения процесса. Перемещение ответственности за коучинг с себя на команду. Последние сеансы коуч может ничего не делать, у людей появляется уверенность и понимание, как справляться, принимать решение.
7. Рассмотрение результата. Со спонсором и коучем, лучше когда это делает команда, а коуч поддерживает.
В зависимости от поставленных задач Девид Клаттербак выделяет такие типы коучинга:
- — навыковый (главная задача — приобрести определенный навык, здесь неуместно задавать вопросы про ценности);
- — поведенческий (поведение на собраниях, постановка целей);
- — системно-процессуальный (как улучшить деятельность на рабочем месте);
- — трансформационный (более философский, определяет идентичность руководителя — кто я? какие мои функции?)
Техники, использующиеся в коучинге
«Вход-выход»
Эффективный коуч обязан изменить перспективу проблемы, точку зрения, задавая вопросы, расширять поле для размышлений. Начинать следует с интеллектуальных рациональных вопросов, потом перейти на эмоциональные.
«Эмоциональное картирование»
Одновременно люди имеют много эмоций. Но зачастую не осознают их все, поскольку остальные перекрывает более сильная эмоция. Техника помогает озвучить весь комплекс ощущений, эмоций по отношению к какой-то ситуации, понять полную реальную картину и помочь найти комфортное решение.
| МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ |
|
Довольно редко в Украину приезжает известный западный эксперт, специализирующийся именно на работе с командой в таком новом подходе как коучинг. Пропустить такое мероприятие я не мог, поскольку я и возглавляемая мною компания специализируется именно на работе с командой. Коучинг — направление, воспринимаемое не всеми однозначно. Западные специалисты привозят интересную и эффективную модель работы, которая создает комфортную среду для развития команды. Девид — яркий представитель того, как должен работать коуч. Важнейшей целью коучинга является передача функций управления, самообучения и саморазвития команде. Это прозвучало как в книге Девида Клаттербака, так и в ходе тренинга. В этом заложен резерв для успешности бизнес-команд, особенно в кризисное время. У нас часто используют авторитарный стиль руководства, который эффективен лишь для краткосрочных задач. Подходы Девида дают возможность руководителю создать корпоративную культуру, которая поможет очень эффективно использовать этот резерв. Так получилось, что единственным клиентом Девида в демонстрационной сессии оказался именно я. Это потрясающий опыт коучингового диалога с мастером. Тем более интересным было общение с точки зрения нашей специализации — работа с командами. Сильные ощущения, впечатления и яркие профессиональные инсайты. Коучинг для команд — это мощный, универсальный и многофункциональный подход способный существенно менять корпоративную культуру с акцентом на самоконтроль и самоуправляемость бизнес-команд. |
Сергей Чумаченко, Тимбилдинг (англ. team building - построение команды, командообразование) стал уже достаточно популярным словом в компаниях, уделяющих серьезное внимание сплочению коллектива и осознающих эффективность командной работы. Многие компании организуют для своих сотрудников «Веревочные курсы» и корпоративные мероприятия, направленные на улучшения взаимоотношений в коллективе.
Эффект от тимбилдинга очевиден, но насколько он долгосрочен? Бесспорно, командообразование способствует более тесному знакомству сотрудников компании, устанавливаются более теплые и уважительные взаимоотношения. Но насколько это способствует повышению мотивации на достижение общих целей? Повышается ли эффективность командной работы? Возможно да!?
Но на сколько этот эффект долгосрочен и как это связано с выполнением производственных задач?
В одной из компаний, где были проведены необходимые мероприятия тимбилдинга, был достигнут заметный эффект сплочения – сотрудники узнали друг друга ближе, каждый проявил себя в командной работе, в соответствии с привычной ему ролью, и даже получилось справиться с некоторыми конфликтными ситуациями, возникшими при распределении функций и ответственности в одном из упражнений.
Это продиктовано естественным первобытным инстинктом человека – объединиться, чтобы выжить! Иногда последствия такого сплочения под лозунгами «мы вместе против других» может привести к определенным проблемам при взаимодействии команды с остальной организацией. И естественным образом, на уровне сильного эмоционального подъема, команда склонна преувеличивать свои конкурентные преимущества, что лишает ее объективности и может привести к обратному эффекту, претерпев несколько неудач. Есть несколько основных отличий тимбилдинга и командного коучинга .
Итак, какие задачи решает тимбилдинг:
- повышает мотивацию к сотрудничеству
- улучшает понимание и уважение внутри коллектива
- помогает распределить роли и выстроить коммуникацию
Основные отличия задач командного коучинга это:
- эффективная мотивация на выполнение производственных задач
- выстраивание эффективных коммуникаций как внутри команды, так и вовне
- распределение ролей и создание механизмов обучения и развития команды
И еще один из минусов командообразования – это краткосрочность мероприятий и большие интервалы между ними! Чаще всего это проявляется через месяц рутинной работы, когда эмоциональный всплеск прошел и начинают всплывать более глубокие проблемы с межличностным общением и стилями поведения, которые приводят к конфликтам?
Коучинг сопровождение помогает постепенно решать более глубокие проблемы, поддерживает интерес членов команды к друг другу, к внешней среде, к достижению результатов, находя все новые ресурсы для самореализации. В одной из компаний, где мне пришлось работать в роли приглашенного коуча произошел интересный случай. Ко мне подошел руководитель и сказал, что 3 месяца назад он даже и не думал, что возможен такой рывок в развитии, и что только сейчас он начал представлять как будет развиваться его компания в долгосрочной перспективе. А результаты таковы: за 6 месяцев работы штат компании увеличился в 2 раза, прибыль выросла на 30% , была сформирована новая структура, отвечающая за обучение молодых сотрудников и быструю их адаптацию, а также была выстроена новая система взаимоотношений и мотивации.
За несколько стратегических коучинг-сессий с руководством компании было выработано общее видение и направления развития компании, запущено 3 новых проекта и утвержден план мероприятий по внедрению нового стиля управления и поддержки уже достигнутых результатов.
Коуч заинтересован в создании условий для самостоятельного развития компании, а не установление зависимых отношений. Ведь основная идея коучинга это стимулировать способности к обучению, «научить учиться» и поддержать в этом увлекательном процессе развития.
Командный коучинг может справиться с недостатками, характерными для тимбилдинга. Командный коучинг поможет не просто узнать друг друга, но и научиться эффективно управлять процессами, способствующими достижению общей цели. Командный коучинг поможет осознать сильные и слабые стороны, гармонично распределить роли и ответственность, найти наиболее эффективный механизм взаимодействия и реализации внутренних ресурсов каждого члена команды.
С помощью инновационных технологий коучинга и стратегического планирования ваша компания уже сейчас может начать двигаться к открытию новых перспектив развития, увеличению доходности вашего бизнеса и созданию команды профессионалов, готовых покорять новые вершины!
– формат групповой работы, позволяющий активизировать потенциал каждого сотрудника и команды в целом ради достижения общих целей.
В процессе сессий командного коучинга команда профессионалов (сотрудников одного отдела, руководителей, менеджеров проектов и др.) с помощью коуча проводит анализ существующего положения вещей по параметрам эффективности, намечает необходимые изменений и тщательно планирует все необходимые действия ради достижения коллективного результата. В основе нашей программы лежат наработки британских коучей и менторов (Джулии Стар и Девида Клатербака)
Командный коучинг – команда мечты
Командный коучинг — это метод формирования и развития команд помогающий создать команду способную работать слаженно, как часовой механизм, имеющие единое видение по всем направлениям и необходимую мотивацию к движению. Именно такую команду мечтает создать себе каждый руководитель.
Команда мечты, отвечает следующим критериям:
- правильное понимание и распределение ролей
- наличие общего видения
- культура, помогающая достигать общий результат
- разделяемые всей командой ценности
- четкое понимание целей и задач деятельности
- правильно отстроенные бизнес-процессы и многое другое.
Когда полезен командный коучинг?
- В команде отсутствует единое видение или понимание совместных задач
- Необходимо сформировать миссию, которая будет мотивировать участников
- В коллективе наблюдается низкая сплоченности команды
- Конфликты в коллективе препятствуют продуктивной совместной работе
- Каждый сотрудник тянет одеяло на себя, в результате общие цели не выполняются
- Отсутствует командный дух и/или мотивация к работе
- Перед командой стоят амбициозные цели и необходимо организовать высокоэффективную слаженную работу
- Необходимо выявить проблемы, препятствующие работе в коллективе и сформировать способы их решения
- Нужно создать и проработать план реализации проекта/стратегии/цели
- В коллективе нужно создать культуру ответственности за результат
- Затруднены коммуникации между отделами или внутри отдела
- Проблемы с вовлеченностью сотрудников препятствуют работе
- Необходимо сплочение членов команды для достижения общего результата
Где используется командный коучинг
- В Проектной деятельности
- Для повышения эффективности команды ТОП менеджеров.
- Для повышения эффективности коммерческих подразделений (подразделений продаж).
- Для повышения уровня взаимодействия между подразделениями.
Результаты командного коучинга
Типичные результаты, которые обычно получают команды в результате командного коучинга:
- Появление общей миссии и видения, которые мотивируют сотрудников на продуктивную работу
- Выявление общих для всей команды ценностей, и как следствие – правил и подходов к работе, обеспечивающих высокий результат
- Повышение удовлетворенности работой и улучшение отношений в коллективе
- Снижение конфликтности в коллективе и формирование взаимных договоренностей
- Составление стратегии и плана достижения целей
- Подготовка детализированного дерева задач со сроками и ответственными
- Повышение общей эффективности работы команды, в том числе через создание культуры ответственности и рост сплоченности
- Повышение вовлеченности сотрудников в работу и улучшение качества коммуникации
- Генерация новых идей и подходов в областях, необходимых бизнесу (например, запуск новых проектов и др.)
Процесс
Командный коучинг проводится несколькими сессиями по 4 часа. Такой формат позволяет за один раз обсудить необходимый объем задач и прийти к необходимому решению одного блока вопросов, давая сотрудникам и руководителям возможность не выпадать из рабочего процесса В среднем компании предпочитают проводить сессии командного коучинга 5-8 раз по 1 разу в одну-две недели.
Важно обратить внимание на то, что между сессиями участники команды занимаются реализацией целей, которые они себе наметили, и на каждой сессии происходит сверка степени следования команды намеченным целям. Таким образом, сам формат настроен на то, чтобы команда постепенно становилась самоуправляемым высокоэффективным механизмом, скрепляемым общим видением, ценностями и целями.
Алгоритм работы
- Встреча с заказчиком
Во время первой встречи мы проясняем задачу проведим экспресс-диагностику и проконсультируем вас по наиболее эффективным способам решения вашей задачи.
- Формирование предложения
По результатам предварительного этапа мы подготовим для вас предложение, которое будет соответствовать вашим целям - Проведение сессий командного коучинга
Проводим сессии с командой сотрудников и руководителей на периодической основе.
- Оценка промежуточных результатов.
После 2-3 сессий коуч совместно с участникаит оценивает где команда находится относительно поставленных целей, какие изменения уже есть и что еще предстоит.
- Оценка результатов
По окончании всех сессий командного коучинга участники совместно с коучем готовят отчет о результатах, которые были достигнуты командой в процессе работы.
Ваша Команда – ресурс которые невозможно скопировать или украсть. Ресурс, позволяющий быть впереди конкурентов. Бизнес – командный вид спорта! Сильным бизнес делают сильные команды.
Коучинг команд всегда направлен на повышение эффективности команды, улучшение результатов. Исследователи предлагают два совершенно разных подхода к формированию команд. Вашему вниманию реферат Джудит Росс на эту тему. Не смотря на то, что он был опубликован в 2005 году, различие подходов по прежнему актуально.
Джудит Росс:
Реферат статьиHow to Be the Best Coach for Your Team , опубликованной в Harvard Management Update 1 ноября 2005 г.
В отличие от индивидуального коучинга, где коуч лично помогает сотруднику развить нужные навыки, работа командного коуча сложнее: он должен повысить коллективную продуктивность. В реферате рассматриваются две недавно предложенные исследователями модели командного коучинга, которые подходят к проблеме с разных сторон. Какой тип командного коучинга лучше подходит для вашей команды? Сделайте свои выводы.
Коучинг: групповая командная терапия
Когда Майлз Рэк стал во главе южноафриканской компании Liberty Life, он приступил к созданию новой управленческой команды, которая помогла бы ему реструктурировать бизнес, сократив количество отделов с пяти до двух. Доставшийся новому руководителю коллектив состоял почти наполовину из новичков и «старожилов», причем последние в команде работать совершенно не умели. «Между бизнес-направлениями компании существовало недоверие – каждый вырыл себе свою «шахту» и вылезать из нее не хотел. — вспоминает Майлз Рэк. – Руководители направлений думали только о пользе для своих отделов, и никого не заботили нужды бизнеса в целом».
На предыдущем месте своей работы Рэк прошел курс по командному коучингу, основанный на усовершенствовании межличностных отношений, и для сплочения своей новой команды решил попробовать провести аналогичный курс. Он обратился к идеям Манфреда Кетса Де Вриса, психолога и директора Центра глобального лидерства INSEAD. Цель командного коучинга, по его теории, — улучшить межличностные отношения в команде. Достигается она коллективной работой над улучшением поведенческих особенностей каждого члена коллектива. Этот подход требует специально подготовленного тренера, который знает толк в психологических техниках и обладает глубоким пониманием жизни организации. Он собирает команду на двухдневную сессию, в ходе которой участники обсуждают сильные и слабые стороны друг друга. Все это заставляет повысить доверие и взаимопонимание в коллективе, что, в свою очередь, учит беспристрастно обсуждать трудные рабочие вопросы.
Первым делом, соберите информацию
Перед сессией каждый член команды отвечает на подробные анкеты, которые помогут оценить их личные и лидерские качества с помощью ряда параметров, среди которых: энергичность, упорство в достижении целей, эмоциональная грамотность, стрессоустойчивость, способность делегировать полномочия, планировать свое время и силы, умение мотивировать и сплачивать команду, глобально мыслить и т.д.
Коллеги и партнеры со стороны экзаменуют каждого из членов команды. К примеру, звучат следующие вопросы: «Какие черты своего поведения этот руководитель должен развивать, и от каких должен избавиться?» Сторонние люди, в свою очередь, должны ответить на вопросы вроде: «Что первое приходит на ум, когда вы слышите об этом человеке?» и т.п. Вся собранная информация изучается и обрабатывается тренером непосредственно перед сессией.
На следующем этапе обсудите собранную информацию.
В первый день -сессии Коуч обсуждает с группой вопросы эффективного лидерства, приводит характеристики высокопрофессиональных команд. В конце первого дня членам команды предоставляются обобщенные выводы из собранной о них информации. На второй день собранные эти выводы уже подробнее обсуждаются всей командой. Цель каждого обсуждения – определить, над чем нужно поработать сотруднику в целях личного развития. Команда Рэка определила цели для каждого – от обычных, касающихся развития навыков коммуникации, до избавления от вредных привычек. Чтобы помочь в достижении целей, каждый участник выбирает одного-двух коллег и просит его проконтролировать его работу над собой.
Кетс Де Врис утверждает, что групповая динамика в дискуссиях помогает пролить свет на те роли, которые играют члены команды, и на эффективность их лидерских стилей. «Приходит понимание того, как именно члены команды могут дополнять друг друга с помощью сильных своих сторон. В результате команда становится эффективнее», – пишет он в своей статье.
Коучинг, сконцентрированный на решении задач
Если подход Кетса де Вриса заключается в повышении продуктивности команды с помощью улучшения межличностных отношений, то профессора Ричарда Хакмана (Гарвард) и Рут Уэйджман (Дартмут) предлагают подходить к проблеме с другой стороны, а именно – сфокусироваться на задачах бизнеса, и развивать те навыки, которые для этого необходимы. В этой модели коучами являются все – и лидеры команды, и ее рядовые сотрудники, и внешние участники.
Суть данного функционального подхода – выстроить команду, которая состояла бы из правильно подобранных игроков, четко знала направление своего движения, получала бы продуманную систему вознаграждений. И тогда для достижения высокой производительности останется только провести хорошо спланированный и сосредоточенный на задачах компании коучинг.
Тренинг этого типа начинается с собрания, на котором руководитель помогает всем членам команды сориентироваться в общих задачах и понять суть собственных задач. Анализируя проблемы, команда повышает качество своей аналитической работы. А уже после того, как работа над поставленными целями будет завершена, следует снова провести встречу, на которой будет проанализировано, что и почему было сделано – это поможет группе эффективнее применять свои знания и опыт в дальнейшем.
Дейв Буши, вице-президент нью-йоркоской компании JetBlue Airways использует этот подход к коучингу уже в течение нескольких лет, создавая проектные команды из 1100 пилотов. Когда JetBlue расширяла свой авиапарк с 77 до 300 самолетов, Буши сформировал команду, окрестив ее «4P» (philosophy, policy, procedures and practices) – так он сразу сориентировал коллектив на выработку новой «операционной философии», политики, процедур и практик.
Перед тем как начать работу, он собрал команду, и с помощью презентаций и обсуждений постарался сфокусировать внимание людей на стоящих перед ними задачах. «Необходимо очень много времени потратить на подготовку», – говорит он. – «Команда должна знать не только что ей следует делать, но и почему». Он заметил, что дополнительным мотивирующим фактором было то, что почти все сотрудники уже имели опыт работы в организациях, где политику и процедуры пересматривали и исправляли только после того, как сервис «падал».
В ходе работы Буши спланировал несколько тренингов с участием руководителей рабочих групп, которые проходили каждые три недели. На этих сессиях подводились итоги очередного этапа и делались выводы о том, есть ли прогресс, а также обсуждалась дальнейшая стратегия бизнеса – надо ли менять приоритеты, по-новому распределять ресурсы? Эти встречи помогли Буши удержать команду в рабочем состоянии и менять стратегию в нужном направлении.
Как выбрать правильную модель?
Модель Хакмана и Уэйджман сконцентрирована на совершенствовании процесса решения стоящих перед командой задач, и межличностным отношениям внимание почти не уделяется. «Отношения очень важны, но я не думаю, что работа над ними улучшит показатели эффективности, – говорит Уэйджман. – Хорошие отношения в коллективе как раз тогда и появляются, когда люди вместе заняты интересной и важной работой». Вместо того, чтобы искать проблему эффективности команды в «неправильных» отношениях, Уэйджман предлагает руководителям пересмотреть модель своей команды и задать себе следующие вопросы:
- Ясна ли членам моей команды наша главная цель?
- Сформулировал ли я задачу таким образом, чтобы она мотивировала людей и была для них значима?
- Правильно ли я подобрал состав персонала?
- Продумал ли я адекватное вознаграждение?
И все же для многих руководителей межличностные отношения – источник здоровья команды. Памела Уолберг, директор и глава регионального представительства Pfizer, попыталась скомбинировать оба подхода. Она полагает, что межличностный подход может быть эффективным в следующих случаях:
Если вы формируете новую команду из людей, пришедших из совершенно разных корпоративных культур (например, вы создаете команду после слияния компаний)
Если в коллективе непропорционально распределена ответственность и команда держится только за счет «талантливого меньшинства», людей, которые работают и над стратегией, и над операционными вопросами
Если некоторые вопросы или решаются неэффективно, или не решаются вообще, что негативно сказывается на результатах
Если продуктивность находится на низком уровне, но плохими работниками все равно никто не занимается.
